职场困境有哪些(有人说坚持不懈才能抓住机会)

核心提示:困局,就是因为资源不足而被困在局中;打开局面,就是破局,破局唯有依靠“调整资源”。清华大学宁向东教授说,管理就是破局。所谓局就是“企业与

困局,就是因为资源不足而被困在局中;打开局面,就是破局,破局唯有依靠“调整资源”。

清华大学宁向东教授说,管理就是破局。所谓局就是“企业与各种资源构建关系的总和”,当企业与资源的关系不能帮助企业实现目标的时候,就要重新构建新的关系,这个过程就是破局。方法是:增加“正资源”,减少“负资源”,或者重新建立现有资源之间的关系。
困在局中,就是因为资源不足

企业销售困局,就是客户资源不足。

企业管理困局,就是管理人员资源不足。

企业产品困局,就是研发资源不足。

企业营销困局,就是推广资源不足。

企业品牌困局,就是策划资源不足。

企业经营困局,就是资金资源不足。

企业发展困局,就是战略资源不足。

企业质量困局,就是工艺资源不足。

破局第一招:引入新资源

既然已经知道困局是因为资源不足,破局当然要引入新资源。例如人力资源、资金等。

案例1:IBM引入郭士纳出任董事长兼CEO

由于小型机和微型机的发展,严重侵蚀了IBM赖以生存的大型机业务,IBM大型机的销售价格和销售量连年下滑,企业陷入亏损状态。

1993年,IBM已经连续三年亏损,高达168亿美元。

新闻媒体长篇累牍报道IBM经营状态,认为历史已经放弃了IBM,蓝色巨人破产似乎已经不可避免。

IBM成立了一个20多人的搜猎委员会,委托了两家猎头公司,准备为IBM找到一个新的掌门人。

一个毫无科技背景,销售饼干的CEO,郭士纳,临危受命执掌IBM(为了说服郭士纳,连美国总统都出来做工作,拯救IBM,就是拯救美国)。

有人戏言:郭士纳只不过是过来为IBM料理后事,替蓝色巨人收尸来了。

后来的故事大家都知道,IBM在郭士纳的带领之下,提出“电子商务”概念,以及“四海一家的解决之道”,充分发挥IBM是世界上唯一一个能够提供“硬件、软件、解决方案”的公司优势,让蓝色巨人重新站了起来,重返信息世界的舞台,并成为光芒万丈的主角。

郭士纳就是IBM打破僵局的关键资源,成功破局。

案例2:乔布斯成功为苹果从微软公司拿到1.5亿美元救命投资

苹果公司与微软公司就如同一对天敌,分别掌控Windows世界和OS世界,乔布斯多次嘲笑比尔盖茨是“小偷”和“没有品位”,可见两家公司之间的关系都多糟糕。

在乔布斯重返苹果后的1997年8月6日,当乔布斯在波士顿的Macworld贸易展上宣布与微软达成投资与合作协议,一些Macintosh迷彷佛感觉“遭受了背叛”:“死对头”竟然投资1.5亿美元给奄奄一息的苹果(苹果公司此时账面现金只够支撑3个月)。

苹果公司的困局是资金,乔布斯居然“不可思议”从“最希望苹果死掉”的微软公司拿到了救命的资金,不得不佩服乔布斯独步天下的“现实扭曲力场”。

原来微软公司正在遭受美国司法部反垄断调查,如果苹果公司挂了,世界上将仅剩下一个操作系统,微软将不可避免因为垄断而被肢解,这是比尔盖茨不愿意看到的。

微软为了自己,不得不让苹果继续活下去。

破局第二招:剔除负资源

有些资源已经成为制约企业发展的力量,这时候就必须对这些负资源进行剔除,从而让企业轻装上阵,聚焦资源实现战略上的突破(把钱花在刀刃上)。

案例1:香飘飘奶茶砍掉其它生产线,开始绕着地球转圈

2009年,香飘飘奶茶被人气天王周董(周杰伦)代言的优乐美奶茶打得满地找牙,在走投无路的情况下,开始应用定位理论破局。

香飘飘砍掉一切与杯装奶茶无关的业务,包括已经实现盈利的两家下线奶茶店和一个食品厂,全力聚焦杯装奶茶。

“香飘飘奶茶,一年卖出3亿杯,杯子连起来可以绕地球一圈”。

剔除负资源之后,香飘飘奶茶的销量一飞冲天,广告也变成了“可以绕地球2圈”“可以绕地球3圈”。

案例2:万科的减法,卖掉一切与地产无关的业务

今天大名鼎鼎的房地产开发商万科公司,在上世纪却涉足港口、零售、汽车配件、饮用水、工艺品制造等行业。

王石认为房地产才应该是万科的主业,而且坚持万科只做住宅项目,为此,万科卖掉了除地产之外的一切“负资源”。

以下是万科卖掉的公司(部分):

今天华润旗下的万润万家零售连锁,就源于万科旗下的万佳百货。

今天华润旗下的怡宝饮料公司,就源于万科旗下的怡宝。

今天上市公司锦州港,万科卖给另外一家上市公司东方集团。

万科汽车配件。

万科工艺品公司(当年与美国富兰克林造币公司合资,中国大名鼎鼎的红旗车模就出自这家公司)

破局第三招:重新构建现有资源的关系

在既不增加“正资源”,也没有剔除“负资源”的情况下,企业依然可以通过“重新构建资源之间的关系”实现破局。

案例1:洋河蓝色经典

洋河大曲属于中国“八大名酒”之列,但是当年最风光的时候也只不过与“西凤”“竹叶青”的名气大致相当。仅仅在淮安市(原淮阴市)就有旗鼓相当的 “三沟一河”,即:高沟大曲、双沟大曲、汤沟大曲,洋河大曲。

中国名酒以茅台和五粮液为首,它们分别占据“酱香型”和“浓香型”专属使用权。

郎酒以“一条赤水河,养育两大酱香白酒”的“傍大款”策略,成功和茅台攀上关系,销量也开始扶摇直上。

洋河虽然有“美人泉”的故事,但是却没有超级品牌可以搭车,只能把自己的历史、文化、工艺重新构建了一个新的香型----“绵柔型”,并开创了“天之蓝”“海之蓝”“梦之蓝”低中高三个子品牌。

绵柔型洋河蓝色经典,通过重构资源一飞冲天,成为仅次于茅台和五粮液的酒厂,把泸州老酒等品牌远远甩在身后。

案例2:海尔激活“休克鱼”

海尔集团的当家人张瑞敏说,很多国有企业有很好的设备、技术和员工,就是因为经营意识和管理水平存在问题,在有市场、有产品的情况下,这些国有企业就如同“休克鱼”,只要激活就能够马上产生经济效益。

这就是张瑞敏的“休克鱼”理论:在被兼并企业里把海尔的模式进行复制,就可以焕发活力正常经营。

上世纪90年代,张瑞敏率领青岛海尔在10年间兼并了18家企业,全部实现扭亏为盈。

后来张瑞敏的“激活休克鱼”理论还入选了哈佛商学院案例。

破局三板斧

引入新资源

剔除负资源

重新构建现有资源之间的关系

管理就是破局,局就是企业与各种资源之间的关系。

当企业遇到问题,其实质就是“资源不足”。在这种情况下,破局只有三种模式:增加新资源,剔除负资源,重新构建现有资源的关系。

当然,也可以两种方式或三种方式同时实施。

坚持下去,同时努力提高自己,机会总是给有准备的人提供的。

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