读书笔记•组织管理

本文新鲜度：★★★★★ 口感：蛋炒饭

笔记君邀您，先思考：

在谷歌公司，我们习惯于从战略角度进行思考。通过使用“目标”和“关键结果”工具来帮助我们进行沟通、量化，并实现那些宏大的目标。

我们的行动决定了谷歌公司的未来。

正如我们多次看到的那样，谷歌搜索、Chrome浏览器和安卓系统，这些仅由公司百分之几的员工所组成的产品团队。

只要能够树立共同的目标并采取一致行动，就可以在不到两年的时间内颠覆整个成熟的产业。

因此，作为谷歌公司的员工和管理者，我们是如何分配自己的时间和精力的？

在这些问题上，我们需要做出有意识、谨慎且明智的选择，这才是至关重要的。

在OKR（目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法）管理方法中，处处都体现了这种谨慎的选择。

同时，这种方法也是我们协调个人行动以实现战略目标的有效手段。

我们使用OKR管理方法来制订员工的生产计划，并跟踪他们的进度和计划实施情况。

同时，我们也利用OKR，对员工和团队之间的重要事件及业务的优先处理顺序进行协调。

此外，我们还使用OKR帮助人们专注于最重要的目标，避免其被紧急的次要目标分心。

OKR很宏大，它不是渐进性的（并不是非要全部实现不可）。我们利用彩色进度条来衡量我们的业绩:

OKR的设计应该是有效的。设定无法完成或是无法控制的OKR，都是在浪费时间，那只是一种管理上的形式主义。

有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具，它可以帮助团队识别什么是重要的、什么是最优的，以及在他们的日常工作中需要做出哪些权衡。

但设计有效的OKR并非易事，应该注意以下几个基本规则。

首先，目标是“什么”。

其次，关键的结果意味着“怎么做”。

设置可衡量的里程碑事件，如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标。

一定要描述结果，而不是行为（活动）。如果OKR中包含“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇，这类描述其实就是指行为（活动）。

相反，OKR应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。

例如，“在3月7日之前发布分布式文件系统Colossus的6个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值”而不是“评估Colossus系统的延迟情况”。

必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。

例如，证据应当包括：变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。

谷歌公司中的许多重要项目都来自不同团队的贡献，而OKR恰好适用于团队之间的协调。

跨团队OKR应该由实质性参与该OKR的所有团队共同完成，并且每个团队的OKR都应该清晰地呈现在整个项目的OKR中。

例如，如果广告开发团队、广告运营维护团队和网络部署团队都必须支持新的广告服务项目，那么在这三个团队中都应该有各自的OKR来描述他们在该项目中所承担的责任。

OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR。

1.承诺型OKR

承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置，以确保其得以实现的目标。

承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。

不能在承诺型OKR上获得1.0分的团队，需要迅速进行升级。

在常规情况下，升级不仅是应该做的事情，更是必须要做的事情。

无论问题产生的原因是OKR的设定有分歧、对其优先顺序有分歧，还是无法获得足够的时间/人力/资源等，升级都是最好的选择。

它有助于团队的管理层扩大选择范围，并解决冲突。

其实，每一个新的OKR设定都不可避免地涉及一定程度的升级，因为重新设定需要改变现有的优先次序和目标。

一个不需要改变任何组织活动的OKR，属于普遍型OKR，它不太可能是新设定的，可能只是以前没有被记录下来而已。

如果在截止日期到来时，承诺型OKR没有达到1.0分，那么就需要对其进行重新审视。

这不是为了惩罚团队，而是为了让团队了解他们在OKR的计划和执行中出现了哪些失误，从而帮助他们提高在执行承诺型OKR的过程中获得1.0分的能力。

2.愿景型OKR

愿景型OKR的目标，要超过团队季度内执行的能力。

OKR的优先级应该告知团队成员：在达成团队承诺型OKR之后，还应该将剩余时间用在什么地方？

一般来说，优先级别较高的OKR应该在优先级别较低的OKR之前完成。

愿景型OKR及其相关优先目标应该保留在团队的OKR列表中，直到完成为止。必要的时候，可以将它们从一个季度带到下一个季度。

由于进度缓慢而将它们从OKR列表中删除是错误的做法，因为这样会导致目标优先次序的错乱、资源可获得性的误判或问题缺乏完整性而无法被全面理解等。

陷阱1：未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR

一方面，如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待，一般会增加失败的风险。

团队可能不重视它，也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现。

另一方面，错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR，会人为地制造障碍，结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径，并且可能会导致优先级的反转，使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。

陷阱2：一如既往的OKR

OKR的设定，常常是基于团队认为“在不改变目前正在从事的任何事情的情况下”所能达到的目标，而不是基于团队或顾客真正想要的结果。

陷阱3：畏首畏尾的愿景型OKR设定

愿景型OKR通常是始于现状，并且需要有效回答这样的问题：如果我们有富余的劳动力和一点点好运气，我们还能做什么？

除此之外，还有一个更好的问题：如果我们的资源不受限制，那么我（或我们的顾客）几年后将会生活在一个什么样的世界中？

通常来说，当OKR的雏形刚制定出来时，你是无法知道如何实现这个目标的，这也是为什么称其为愿景型OKR。

但是如果无法理解并清晰表达最终期望达成的目标状态，就毫无实现它的可能。

试金石：当问顾客他们到底想要什么时，企业的期望目标是否已经满足甚至超越了顾客的需求？

陷阱4：负重前行

承诺型OKR应该会消耗掉团队大部分资源，但不是全部资源。

而承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源，应该会超过企业的全部资源。否则，它们就构成了完美匹配的承诺型OKR了。

如果一个团队不需要利用全部团队成员或资源就可以完成所有OKR，那只能说明他们要么是囤积了资源，要么是没有设定具有挑战性的目标，或两者兼而有之。

这对高层管理人员具有很好的启示作用：重新把人员和资源分配给可以更高效利用它们的团队，以确保物尽其用。

陷阱5：低价值目标（无人在意的OKR）

OKR必须体现明确的商业价值，否则没有理由浪费资源去加以实现。

低价值目标是指：即使目标得以实现并获得1.0的评分，也根本没有人会注意到它的实现。

一个经典的低价值目标示例是：把CPU的利用率再提高3%。这个目标本身并不能直接为用户或谷歌公司带来价值。

然而，与之大致相关的目标“减少3%的峰值查询所需内核数量，而不改变质量/延迟时间，并能够将多余的内核资源返回到自由池中”就具有明显的经济价值，这就是一个很好的目标。

试金石：在合理的情况下，在没有提供直接终端用户利益或经济效益的时候，OKR是否能够达到1.0的得分？

如果可以，那么可以重新设定OKR来关注有形利益。

陷阱6：指向承诺型目标的关键结果不理想

OKR包括期望结果（目标）和实现该结果所需要的可衡量标志（关键结果）。

关键是在所设定的关键结果，所有关键结果得分都是1.0，进而实现的目标得分也是1.0。

常见的错误是，关键结果的设定很有价值，但却无法通过有效合作完全达成目标。

这种错误往往十分具有迷惑性，因为它可以让团队避免制定实现关键结果所需要的艰难承诺（在资源/优先次序/风险方面）。

这个陷阱的危害性极大，因为它会使人们无法及时发现实现目标所需要的资源，也不能及时发现无法按计划完成相应的目标。

试金石：在所有关键结果都得1.0分的情况下，有仍然没能实现目标真正意图的可能性吗？

如果存在这种可能性的话，则需要添加或重新设定关键结果，直到其成功完成并足以确保目标也能够成功完成为止。

1.如果五分钟之内就可以把它们全部都写下来，那么它们的质量可能不会太好，这就需要多思考一下了。

2.如果设定的目标不具有内在一致性，可能它们还不够成熟。

3.如果关键结果是用团队内部术语来表达的（比如发布Foo4.1），那它可能也还不够好。

真正重要的不是发布，而是它的影响力。为什么Foo4.1很重要呢？

更好的说法应当是“通过发布Foo4.1增加25%的注册率”或干脆简单地说“提高注册率”。

4.应用真实数据。如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的，那么你可能并没有真正地完成这一计划。

5.确保关键结果是可衡量的：必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量标准。

“提高注册率”并不是好的关键结果。相对而言，更好的表达应该是“5月1日前实现每日注册率提升25%”。

确保衡量标准是清晰、明确的。如果说“100万用户”，到底是指整个目标期限内达到100万用户，还是周活跃用户达到100万呢？

6.如果团队中有重要活动（或者完成目标必不可少的一部分）没有被OKR覆盖，那么请将其添加进去。

7.对于较大型的组织而言，需要对OKR进行等级划分；对于整个团队而言，需要制定高层次OKR；对于子团队而言，需要制定详细的OKR。

确保“横向”OKR（需要多个团队参与的项目）能够支持每个子团队的关键结果

okr是什么意思

在我们实施一项管理变革前，最重要的莫过于对其进行多维且深入的认知。

为了帮助大家真正深入理解OKR，我们将对OKR进行深入分析。

OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果） 是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。

它源自与1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统，后更名为OKR），并伴随着Google创业发展史，被发扬光大，为世界所知。

OKR属于绩效管理前段：价值创造

KPI属于绩效管理后段：价值评估

OKR格式上由两部分组成：

目标O（想要什么？）

关键结果KR（如何实现？如何衡量是否完成？）

以OKR布道者约翰·杜尔在英特尔任职工程师的第一个OKR为例：

吱序OKR卡片

目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成，简单来说，O与KR是逻辑因果关系，因为KR所以O，所有KR的达成，要能支撑O的达成，否则，这个OKR就不合格。

在约翰·杜尔的OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键措施，其中“5个、1个、3位”是关键措施的度量。目标与关键结果之间的关系，就像蓝图与计划之间的关系。

在第一本系统性介绍OKR落地的《OKR：源于英特尔与谷歌的目标管理利器》一书中，OKR是这样定义的：

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

在我们实施一项管理变革前，最重要的莫过于对其进行多维且深入的认知。

为了帮助大家真正深入理解OKR，我们不妨将这句话进行分解：

一、严密的思考框架

1、 设定目标之前，理性思考，先想清楚为什么要做这件事，它的价值和意义何在。

2、 设定目标之后，进一步思考保证目标实现的关键结果，它们是判断目标是否实现的具体衡量标准。这一步看似简单，实则非常有挑战性，O与KR之间简单来说是因果关系，但透露着复杂的业务逻辑与管理规律，这特别考验设定者的工作能力。

3、你的OKR在设定完成之后，并不意味着你在执行过程中不需要再进行思考。OKR的最佳执行场景是对未知领域的探索，你很难知道未来到底是什么样子的。很有可能在真正执行时，发现最初的OKR并不严谨。OKR真正有挑战的是，你在检查OKR的结果时，如何透过衡量标准的数字本身，深度思考它们对你而言意味着什么，你需要持续思考，来帮助你找到未来的突破口。这也是为什么OKR对创新型业务更有价值。

二、持续的纪律要求

OKR是公开透明的，所以它代表了时间与精力上的承诺，要防止目标设定之后就束之高阁。管理者与员工要在大大小小的业务周期内，主动保持对目标的注意力，严谨而规范地执行。

三、确保员工紧密协作

1、 OKR要求，在制定目标时，将自上而下与自下而上两种方式结合。OKR尤其倡导的自下而上，充分赋予员工自主权与决策权，如果员工能积极地参与目标制定，他们也会更加认同目标的价值，也更加理解目标与关键结果的内涵，满足个体自我实现的需求，激发员工的工作热情，这是员工紧密协作的基础。

2、 其次，OKR要求大家在制定目标时，要上下对齐 水平对齐，任何重要的项目都不可能是一个人单独完成的。同时，通过OKR公开透明的特性，让大家都能看到各部门、岗位等相关方的相互依赖关系，明确自己的价值定位、实现员工的紧密协作。从而打破筒仓效应，最大程度整合组织资源。

四、聚焦

无论是目标O，还是关键结果KR，都强调聚焦。

聚焦目标O，是要求组织集中资源和精力，做出战略性选择、取舍。

聚焦关键结果KR，促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系，避免将OKR变成日常工作待办清单。

五、做出可衡量的贡献

用定性的词语来描述自己的贡献，很多时候反映了管理者与员工对业务理解的肤浅。OKR的关键结果强调定量，就是为了迫使大家进行理性和深入的思考，因为贡献必须是可以衡量量化的。

六、促进组织成长

一方面，OKR所追求的贡献必须符合组织发展的方向，要与组织的战略相匹配。

另一方面，OKR要最组织核心竞争力的构建产生促进作用。

通过对OKR的定义进行解读后，我们可以得出如下结论：

OKR体现了科学的管理理念，提倡释放人性的价值，从监督走向激活。 

OKR是高阶的企业目标管理方法论，强调聚焦思维，确保重点；要求注重逻辑，严谨思考；倡导公开透明，真诚合作。
因此，OKR被誉为当今的“最佳管理实践”。 

如果你能理解上面六个维度，你就知道什么是OKR了。

okr是什么意思？

OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

扩展资料：

注意事项

1、目标(O)设定要做到少而精目标(O)的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个;

2、每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60－70％就算好，如果100％完成，说明你的目标（O）设定过于简单。

参考资料来源：百度百科-OKR