文章理解是什么意思「一文看懂什么是OKR」

内容来源:本文为中信出版集团新书《这就是OKR》读书笔记,笔记侠作为合作方,经授权发布。作者简介:约翰·杜尔(John Doerr),风险投资公司KPCB合伙人、董事长,谷歌公司董事。在短短10年内创造了高达1000亿美元的经济价值,创造了19.2万多个就业机会。曹仰锋博士,香港创业创新研究院院长、管理X.0创新实验室创始人、北京大学光华管理学院管理实践、《海尔转型》作者。王永贵博士,教育部“长江学者奖励计划”特聘,对外经济贸易大学科研处处长、国际商学院原院长、博士生导师、学科带头人。封图设计 & 责编 | 智勇第 2825 篇深度好文:4570 字 | 6 分钟阅读

读书笔记•组织管理

本文新鲜度:★★★★★ 口感:蛋炒饭

笔记君邀您,先思考:

什么是OKR?设定团队目标时,要注意什么?

在谷歌公司,我们习惯于从战略角度进行思考。通过使用“目标”和“关键结果”工具来帮助我们进行沟通、量化,并实现那些宏大的目标。

我们的行动决定了谷歌公司的未来。

正如我们多次看到的那样,谷歌搜索、Chrome浏览器和安卓系统,这些仅由公司百分之几的员工所组成的产品团队。

只要能够树立共同的目标并采取一致行动,就可以在不到两年的时间内颠覆整个成熟的产业。

因此,作为谷歌公司的员工和管理者,我们是如何分配自己的时间和精力的?

在这些问题上,我们需要做出有意识、谨慎且明智的选择,这才是至关重要的。

在OKR(目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法)管理方法中,处处都体现了这种谨慎的选择。

同时,这种方法也是我们协调个人行动以实现战略目标的有效手段。

我们使用OKR管理方法来制订员工的生产计划,并跟踪他们的进度和计划实施情况。

同时,我们也利用OKR,对员工和团队之间的重要事件及业务的优先处理顺序进行协调。

此外,我们还使用OKR帮助人们专注于最重要的目标,避免其被紧急的次要目标分心。

OKR很宏大,它不是渐进性的(并不是非要全部实现不可)。我们利用彩色进度条来衡量我们的业绩:

0~0.3分是红色的;0.4~0.6分是黄色的;0.7~1.0分是绿色的。

一、设计有效的OKR

OKR的设计应该是有效的。设定无法完成或是无法控制的OKR,都是在浪费时间,那只是一种管理上的形式主义。

有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具,它可以帮助团队识别什么是重要的、什么是最优的,以及在他们的日常工作中需要做出哪些权衡。

但设计有效的OKR并非易事,应该注意以下几个基本规则。

首先,目标是“什么”。

明确目标和意图。有进取心,但要认清现实。目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言,目标是否已实现应当是显而易见的。目标的成功实现,必须能够为公司带来明确的价值。

其次,关键的结果意味着“怎么做”。

设置可衡量的里程碑事件,如果得以实现,将以一种高效的方式推进目标。

一定要描述结果,而不是行为(活动)。如果OKR中包含“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇,这类描述其实就是指行为(活动)。

相反,OKR应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。

例如,“在3月7日之前发布分布式文件系统Colossus的6个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值”而不是“评估Colossus系统的延迟情况”。

必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。

例如,证据应当包括:变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。

二、跨团队OKR

谷歌公司中的许多重要项目都来自不同团队的贡献,而OKR恰好适用于团队之间的协调。

跨团队OKR应该由实质性参与该OKR的所有团队共同完成,并且每个团队的OKR都应该清晰地呈现在整个项目的OKR中。

例如,如果广告开发团队、广告运营维护团队和网络部署团队都必须支持新的广告服务项目,那么在这三个团队中都应该有各自的OKR来描述他们在该项目中所承担的责任。

三、OKR的阅读、理解和执行

OKR主要有两种表现形式,承诺型OKR与愿景型OKR。

1.承诺型OKR

承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR,是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置,以确保其得以实现的目标。

承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0,则需要解释未完成部分的原因,因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。

不能在承诺型OKR上获得1.0分的团队,需要迅速进行升级。

在常规情况下,升级不仅是应该做的事情,更是必须要做的事情。

无论问题产生的原因是OKR的设定有分歧、对其优先顺序有分歧,还是无法获得足够的时间/人力/资源等,升级都是最好的选择。

它有助于团队的管理层扩大选择范围,并解决冲突。

其实,每一个新的OKR设定都不可避免地涉及一定程度的升级,因为重新设定需要改变现有的优先次序和目标。

一个不需要改变任何组织活动的OKR,属于普遍型OKR,它不太可能是新设定的,可能只是以前没有被记录下来而已。

如果在截止日期到来时,承诺型OKR没有达到1.0分,那么就需要对其进行重新审视。

这不是为了惩罚团队,而是为了让团队了解他们在OKR的计划和执行中出现了哪些失误,从而帮助他们提高在执行承诺型OKR的过程中获得1.0分的能力。

2.愿景型OKR

愿景型OKR的目标,要超过团队季度内执行的能力。

OKR的优先级应该告知团队成员:在达成团队承诺型OKR之后,还应该将剩余时间用在什么地方?

一般来说,优先级别较高的OKR应该在优先级别较低的OKR之前完成。

愿景型OKR及其相关优先目标应该保留在团队的OKR列表中,直到完成为止。必要的时候,可以将它们从一个季度带到下一个季度。

由于进度缓慢而将它们从OKR列表中删除是错误的做法,因为这样会导致目标优先次序的错乱、资源可获得性的误判或问题缺乏完整性而无法被全面理解等。

四、OKR设定的错误和陷阱

陷阱1:未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR

一方面,如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待,一般会增加失败的风险。

团队可能不重视它,也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现。

另一方面,错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR,会人为地制造障碍,结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径,并且可能会导致优先级的反转,使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。

陷阱2:一如既往的OKR

OKR的设定,常常是基于团队认为“在不改变目前正在从事的任何事情的情况下”所能达到的目标,而不是基于团队或顾客真正想要的结果。

陷阱3:畏首畏尾的愿景型OKR设定

愿景型OKR通常是始于现状,并且需要有效回答这样的问题:如果我们有富余的劳动力和一点点好运气,我们还能做什么?

除此之外,还有一个更好的问题:如果我们的资源不受限制,那么我(或我们的顾客)几年后将会生活在一个什么样的世界中?

通常来说,当OKR的雏形刚制定出来时,你是无法知道如何实现这个目标的,这也是为什么称其为愿景型OKR。

但是如果无法理解并清晰表达最终期望达成的目标状态,就毫无实现它的可能。

试金石:当问顾客他们到底想要什么时,企业的期望目标是否已经满足甚至超越了顾客的需求?

陷阱4:负重前行

承诺型OKR应该会消耗掉团队大部分资源,但不是全部资源。

而承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源,应该会超过企业的全部资源。否则,它们就构成了完美匹配的承诺型OKR了。

如果一个团队不需要利用全部团队成员或资源就可以完成所有OKR,那只能说明他们要么是囤积了资源,要么是没有设定具有挑战性的目标,或两者兼而有之。

这对高层管理人员具有很好的启示作用:重新把人员和资源分配给可以更高效利用它们的团队,以确保物尽其用。

陷阱5:低价值目标(无人在意的OKR)

OKR必须体现明确的商业价值,否则没有理由浪费资源去加以实现。

低价值目标是指:即使目标得以实现并获得1.0的评分,也根本没有人会注意到它的实现。

一个经典的低价值目标示例是:把CPU的利用率再提高3%。这个目标本身并不能直接为用户或谷歌公司带来价值。

然而,与之大致相关的目标“减少3%的峰值查询所需内核数量,而不改变质量/延迟时间,并能够将多余的内核资源返回到自由池中”就具有明显的经济价值,这就是一个很好的目标。

试金石:在合理的情况下,在没有提供直接终端用户利益或经济效益的时候,OKR是否能够达到1.0的得分?

如果可以,那么可以重新设定OKR来关注有形利益。

陷阱6:指向承诺型目标的关键结果不理想

OKR包括期望结果(目标)和实现该结果所需要的可衡量标志(关键结果)。

关键是在所设定的关键结果,所有关键结果得分都是1.0,进而实现的目标得分也是1.0。

常见的错误是,关键结果的设定很有价值,但却无法通过有效合作完全达成目标。

这种错误往往十分具有迷惑性,因为它可以让团队避免制定实现关键结果所需要的艰难承诺(在资源/优先次序/风险方面)。

这个陷阱的危害性极大,因为它会使人们无法及时发现实现目标所需要的资源,也不能及时发现无法按计划完成相应的目标。

试金石:在所有关键结果都得1.0分的情况下,有仍然没能实现目标真正意图的可能性吗?

如果存在这种可能性的话,则需要添加或重新设定关键结果,直到其成功完成并足以确保目标也能够成功完成为止。

五、验证OKR的合理性

1.如果五分钟之内就可以把它们全部都写下来,那么它们的质量可能不会太好,这就需要多思考一下了。

2.如果设定的目标不具有内在一致性,可能它们还不够成熟。

3.如果关键结果是用团队内部术语来表达的(比如发布Foo4.1),那它可能也还不够好。

真正重要的不是发布,而是它的影响力。为什么Foo4.1很重要呢?

更好的说法应当是“通过发布Foo4.1增加25%的注册率”或干脆简单地说“提高注册率”。

4.应用真实数据。如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的,那么你可能并没有真正地完成这一计划。

5.确保关键结果是可衡量的:必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量标准。

“提高注册率”并不是好的关键结果。相对而言,更好的表达应该是“5月1日前实现每日注册率提升25%”。

确保衡量标准是清晰、明确的。如果说“100万用户”,到底是指整个目标期限内达到100万用户,还是周活跃用户达到100万呢?

6.如果团队中有重要活动(或者完成目标必不可少的一部分)没有被OKR覆盖,那么请将其添加进去。

7.对于较大型的组织而言,需要对OKR进行等级划分;对于整个团队而言,需要制定高层次OKR;对于子团队而言,需要制定详细的OKR。

确保“横向”OKR(需要多个团队参与的项目)能够支持每个子团队的关键结果

文章理解是什么意思「一文看懂什么是OKR」

okr是什么意思

在我们实施一项管理变革前,最重要的莫过于对其进行多维且深入的认知。

为了帮助大家真正深入理解OKR,我们将对OKR进行深入分析。

OKR(Objective and Key Results,目标与关键结果) 是关于目标管理的一种最佳实践,是企业实践的管理理念与经验的总结。

它源自与1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”,以及1971年,安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法(英特尔公司的目标管理系统,后更名为OKR),并伴随着Google创业发展史,被发扬光大,为世界所知。

OKR属于绩效管理前段:价值创造

KPI属于绩效管理后段:价值评估

OKR格式上由两部分组成:

目标O(想要什么?)

关键结果KR(如何实现?如何衡量是否完成?)

以OKR布道者约翰·杜尔在英特尔任职工程师的第一个OKR为例:

吱序OKR卡片

目标和关键结果,不是随意的结合,而是具有严谨逻辑关系的构成,简单来说,O与KR是逻辑因果关系,因为KR所以O,所有KR的达成,要能支撑O的达成,否则,这个OKR就不合格。

在约翰·杜尔的OKR中,“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键措施,其中“5个、1个、3位”是关键措施的度量。目标与关键结果之间的关系,就像蓝图与计划之间的关系。

在第一本系统性介绍OKR落地的《OKR:源于英特尔与谷歌的目标管理利器》一书中,OKR是这样定义的:

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。


在我们实施一项管理变革前,最重要的莫过于对其进行多维且深入的认知。

为了帮助大家真正深入理解OKR,我们不妨将这句话进行分解:


一、严密的思考框架

1、 设定目标之前,理性思考,先想清楚为什么要做这件事,它的价值和意义何在。

2、 设定目标之后,进一步思考保证目标实现的关键结果,它们是判断目标是否实现的具体衡量标准。这一步看似简单,实则非常有挑战性,O与KR之间简单来说是因果关系,但透露着复杂的业务逻辑与管理规律,这特别考验设定者的工作能力。

3、你的OKR在设定完成之后,并不意味着你在执行过程中不需要再进行思考。OKR的最佳执行场景是对未知领域的探索,你很难知道未来到底是什么样子的。很有可能在真正执行时,发现最初的OKR并不严谨。OKR真正有挑战的是,你在检查OKR的结果时,如何透过衡量标准的数字本身,深度思考它们对你而言意味着什么,你需要持续思考,来帮助你找到未来的突破口。这也是为什么OKR对创新型业务更有价值。


二、持续的纪律要求

OKR是公开透明的,所以它代表了时间与精力上的承诺,要防止目标设定之后就束之高阁。管理者与员工要在大大小小的业务周期内,主动保持对目标的注意力,严谨而规范地执行。


三、确保员工紧密协作

1、 OKR要求,在制定目标时,将自上而下与自下而上两种方式结合。OKR尤其倡导的自下而上,充分赋予员工自主权与决策权,如果员工能积极地参与目标制定,他们也会更加认同目标的价值,也更加理解目标与关键结果的内涵,满足个体自我实现的需求,激发员工的工作热情,这是员工紧密协作的基础。

2、 其次,OKR要求大家在制定目标时,要上下对齐 水平对齐,任何重要的项目都不可能是一个人单独完成的。同时,通过OKR公开透明的特性,让大家都能看到各部门、岗位等相关方的相互依赖关系,明确自己的价值定位、实现员工的紧密协作。从而打破筒仓效应,最大程度整合组织资源。


四、聚焦

无论是目标O,还是关键结果KR,都强调聚焦。

聚焦目标O,是要求组织集中资源和精力,做出战略性选择、取舍。

聚焦关键结果KR,促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系,避免将OKR变成日常工作待办清单。


五、做出可衡量的贡献

用定性的词语来描述自己的贡献,很多时候反映了管理者与员工对业务理解的肤浅。OKR的关键结果强调定量,就是为了迫使大家进行理性和深入的思考,因为贡献必须是可以衡量量化的。


六、促进组织成长

一方面,OKR所追求的贡献必须符合组织发展的方向,要与组织的战略相匹配。

另一方面,OKR要最组织核心竞争力的构建产生促进作用。


通过对OKR的定义进行解读后,我们可以得出如下结论:

OKR体现了科学的管理理念,提倡释放人性的价值,从监督走向激活。 

OKR是高阶的企业目标管理方法论,强调聚焦思维,确保重点;要求注重逻辑,严谨思考;倡导公开透明,真诚合作。
因此,OKR被誉为当今的“最佳管理实践”。 

如果你能理解上面六个维度,你就知道什么是OKR了。


文章理解是什么意思「一文看懂什么是OKR」

okr是什么意思?

OKR(ObjectivesandKeyResults)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科,旨在确保员工共同工作,并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享,这样团队就可以在整个组织中明确目标,帮助协调和集中精力。



扩展资料:

注意事项

1、目标(O)设定要做到少而精目标(O)的数量需要控制,不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦,一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个;

2、每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价,完成60-70%就算好,如果100%完成,说明你的目标(O)设定过于简单。

参考资料来源:百度百科-OKR

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